IT固化是流程管理成功的重要手段
作者：alphaflow來(lái)源：flowyun.com訪問(wèn)：131時(shí)間：2019-05-09
當(dāng)前，“流程”的概念已經(jīng)深入到企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)，任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定有其有形或無(wú)形的相應(yīng)操作流程，不管企業(yè)目標(biāo)有多么宏偉，多么遠(yuǎn)大，都是靠流程一點(diǎn)一滴運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)的。
宏偉的戰(zhàn)略和目標(biāo)只有真正落實(shí)在流程上面，才是真正開(kāi)始執(zhí)行的戰(zhàn)略。企業(yè)在做了總的戰(zhàn)略部署之后還要做分領(lǐng)域的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然后細(xì)分到市場(chǎng)、研發(fā)、生產(chǎn)，一直分解到具體的活動(dòng)。也只有在執(zhí)行的階段，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略舉措及目標(biāo)的價(jià)值，其實(shí)就是在一層層流程運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中創(chuàng)造的。所以說(shuō)流程是落實(shí)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵，流程就是執(zhí)行力。
ABB通過(guò)矩陣式管理打造了一個(gè)真正國(guó)際化的企業(yè)，躋身世界500強(qiáng)；
GE的前CEO杰克-威爾奇通過(guò)流程再造，將企業(yè)24層變成7層，使GE的市場(chǎng)價(jià)值在短短的十多年間躍居全球榜首；
中國(guó)海爾集團(tuán)花了五年時(shí)間建立以客戶需求為核心的流程體系，形成創(chuàng)業(yè)以來(lái)最核心的BPR與市場(chǎng)鏈。
流程有如此大的價(jià)值，企業(yè)爭(zhēng)相做流程管理也不足為奇。但現(xiàn)實(shí)中流程管理落實(shí)到企業(yè)的實(shí)際層面卻往往不盡人意，問(wèn)題多多：流程進(jìn)行了優(yōu)化，但實(shí)際效果并不太明顯；流程進(jìn)行了梳理，但梳理后的流程僅僅變成了文件柜里面很重要的文件，無(wú)法在實(shí)際工作中發(fā)揮效用；企業(yè)國(guó)際話后，國(guó)內(nèi)的流程無(wú)法復(fù)制到國(guó)外，出現(xiàn)管理失控。我們不禁要問(wèn)：?jiǎn)栴}出在哪里？
IT固化是成功的流程管理的重要手段。它讓流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、用統(tǒng)一的術(shù)語(yǔ)說(shuō)清事情，規(guī)范運(yùn)作，形成最佳實(shí)踐，把過(guò)程的能力變成整個(gè)企業(yè)的能力。而如何實(shí)現(xiàn)流程與IT融合的最佳融合，實(shí)現(xiàn)成功的流程管理項(xiàng)目，專(zhuān)家指出在IT系統(tǒng)實(shí)施前，必須要做的重要工作是流程優(yōu)化，為IT項(xiàng)目打基礎(chǔ)。
流程優(yōu)化需要企業(yè)因地制宜，根據(jù)自身情況，分析企業(yè)的管控體系怎么樣？關(guān)鍵控制點(diǎn)在哪里？這些分析透徹，上信息系統(tǒng)的目標(biāo)就出來(lái)了。對(duì)流程優(yōu)化中需要注意的問(wèn)題，專(zhuān)家也給出了幾點(diǎn)建議：
一、首先要回歸對(duì)業(yè)務(wù)流程的核心定位。業(yè)務(wù)流程真正的作用是幫助企業(yè)搭建一個(gè)運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，而且是可落地的可運(yùn)營(yíng)的平臺(tái)，使企業(yè)的整體架構(gòu)是一個(gè)完美的架構(gòu)，一個(gè)良好的架構(gòu)。
二、 要走出傳統(tǒng)做法的誤區(qū)。傳統(tǒng)的做法，一般經(jīng)歷前期管理診斷、建立集團(tuán)管理框架、組織設(shè)計(jì)、關(guān)鍵流程優(yōu)化及關(guān)鍵制度完善、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的過(guò)程。這些傳統(tǒng)的做法有兩大誤區(qū)：首先，沒(méi)有關(guān)注業(yè)務(wù)流程的本質(zhì)，產(chǎn)生的根源是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，我們要以客戶為導(dǎo)向。其次，簡(jiǎn)單的管控模式不能解決業(yè)務(wù)問(wèn)題，不同業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)背后的模式是不一樣的，而且它沒(méi)有真正解決流程銜接的問(wèn)題。
三、既要關(guān)注客戶導(dǎo)向價(jià)值傳遞，還得關(guān)注不同業(yè)務(wù)本身,借鑒最佳實(shí)踐的優(yōu)化。我們發(fā)現(xiàn)前端有很多的東西要做，對(duì)市場(chǎng)細(xì)分，細(xì)分出哪些客戶群，不一樣的客戶群我們要配什么樣的產(chǎn)品，不同的策略對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵活動(dòng)是不一樣的，流程是不一樣的，然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)不同的關(guān)鍵控制點(diǎn)不一樣。這些控制點(diǎn)，假如說(shuō)你放在某一個(gè)領(lǐng)域，這就上升到集團(tuán)管控層面，要注意這個(gè)管控是不是可以落地、可操作的、可執(zhí)行的。
四、不能“一步實(shí)現(xiàn)，全面開(kāi)花”，這樣會(huì)影響業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與發(fā)展，最終使項(xiàng)目流產(chǎn)。一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)，可能后面還有很多的最佳實(shí)踐，還有成本模型的問(wèn)題，合作伙伴協(xié)作的問(wèn)題，真要分析起來(lái)是很復(fù)雜。要搭建一個(gè)很好的體系，不是想一步到位就能一步到位的，一步到位的結(jié)果最后都是失敗的。所以我們一定要找到企業(yè)所能承受目標(biāo)和范圍，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行變革管理。
經(jīng)過(guò)以上分析，實(shí)現(xiàn)面向業(yè)務(wù)模式的流程重組、針對(duì)關(guān)鍵或特定目標(biāo)(如對(duì)大客戶的響應(yīng)速度、降低采購(gòu)成本等)的流程優(yōu)化、系統(tǒng)目標(biāo)確立以后，這時(shí)再把流程描述出來(lái)，控制點(diǎn)、崗位、表單……，真正做到這種程度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)流程管理系統(tǒng)上線肯定是成功的，企業(yè)的戰(zhàn)略可以通過(guò)信息系統(tǒng)真正實(shí)現(xiàn)執(zhí)行落地。
